La empresa desordenada (para la reflexión)

Cada vez con mayor frecuencia la indisciplina de la sociedad, se traslada al microuniverso de la empresa. La raíz es la misma: no se respetan las reglas. Y la cuestión es : qué hacemos al respecto?. Las empresas son , en alguna medida , como los países, pero en miniatura. Con diferencias , claro. Pero , tienen también un sistema normativo (sus leyes internas, disposiciones, procedimientos). Y tienen también un poder ejecutivo , sus gerentes, que aseguran el cumplimiento de esas leyes, y activan si se quiere, lo que es en principio un proyecto.

Lamentablemente, puedo notar que al igual que en el país, muchas empresas están cayendo cada vez más en un estado de desorden. Cualquiera se cree con derecho a cuestionar las normas. Y peor aún, a incumplirlas. Por otro lado, esas normas, son cada vez peor tomadas, pues quienes deben dirigir la empresa, a menudo flexionan sus posiciones para eludir conflictos. Y en lugar de generar cambios, emparchan situaciones.

Tal parece que si no podemos modificar la realidad, y adaptarla a la norma, pues… modifiquemos la norma, acomodándola a lo que sucede. Si todos los alumnos de una escuela obtienen bajas notas, la respuesta fácil es: hagamos preguntas más sencillas en los exámenes. Mágicamente todas las notas suben. Esto se ve en el aula , en el país y en la empresa, que obviamente no está aislada. Lo malo es que en la empresa, como directivos tenemos obligación de modificar la realidad . Y no al revés.

Grábese esto: Si Usted siente que su compañía se está yendo de control, que se toman disposiciones que no se cumplen, o se cumplen por un rato y luego se abandonan. Si los errores se acumulan, y eso afecta tanto a la calidad del producto como a la calidad del servicio que prestan, deben tomar medidas en forma inmediata. No importa que las ventas sigan siendo buenas… tarde o temprano caerán. Eso depende simplemente de la agilidad de sus competidores para aprovechar la oportunidad que Usted les sirve en bandeja.

Le propongo dos cosas. Primero un auto test para determinar qué tan cierto es esto en su empresa. Piense: cuando toma una decisión y la comunica, sus dependientes, ¿la siguen inmediatamente, planteando sólo algunas cuestiones razonables de aplicación, o debe tomarse tiempo para convencerlos de que es lo más adecuado? ¿ Cuánto tiempo de reuniones le tomó ese proceso de persuasión?

Revise las disposiciones que tomó a lo largo de 2010: ¿se están cumpliendo? ¿o abandonaron su ejecución? su personal, ¿lo mantiene al tanto del empleo del tiempo, actividades previstas, objetivos y plazos de las mismas? Más fácil: llame ahora a su gerente de ventas. ¿Puede decirle, identificándolos, quienes son los clientes que van a ser visitados personalmente este mes?. ¿Nota que hay grupos que luchan internamente por ventajas individuales, dejando de lado el interés común, que es el crecimiento de la organización? ¿se echan culpas unos a otros, o se hacen autocrítica y asumen errores honestamente? ¿Qué tan rápidamente puede implementar un cambio cualquiera? piense en el último cambio de procedimientos que pretendió instalar (ya sea en lo comercial, administrativo o producción). Fíjese en algo simple: agregar una planilla de control, por ejemplo.

Son unas pocas preguntas, que si se hacen a conciencia, alcanzan para que vea con claridad dónde está parado.

Si la respuesta no es satisfactoria, su empresa se encuentra en un proceso de desorganización interna, que sólo tenderá a crecer, y del cual el mayor responsable posiblemente sea Usted mismo.

Ahora sí, qué hacer entonces? Dado que tenemos bastante experiencia en el tema, asistiendo , como consultores gerenciales, a una gran cantidad de empresas con este tipo de dificultad, puedo , por lo menos, transmitirle algunas claves:

- En primer lugar , a partir de ahora mismo, medite mejor cada decisión antes de comunicarla: la mayoría de las decisiones se discuten y polemizan , porque …están mal tomadas, y no se las estudió suficientemente antes. Testee y haga consultas ANTES de comunicar nada. Y esas consultas no son para pedir permiso (lo cual entraña pérdida de autoridad), sino para sondear opiniones previas (lo cual es propio del diálogo)

- Cuando decida comunicarla, preséntela verbalmente, con un mínimo de fundamentación (sin un exceso). Y ratifíquela luego por escrito. Escribir obliga a pensar mejor. Tenga mucho cuidado, Una vez difundida, no se debe dar marcha atrás, hasta que no haya un cambio de circunstancias importante. No se toman decisiones de cambio por tanteo . Eso genera una profunda falta de respeto.

- No acepte jamás debates sobre decisiones tomadas. Exija sin dobleces, con firmeza, pero sin enojos, lo que debe ser ejecutado.

- Establezca un sistema de premios y castigos muy sólido, que recompense a quienes implementan y ejecuten eficazmente, y postergue o excluya a quienes no lo hacen. Si no hace eso, nadie lo seguirá.

- Aleje de la consulta de tomas de decisiones a quienes , sin fundamento sólido, ofrecen resistencia, o aceptan las decisiones, pero de mala gana “porque se les ordena”. Sus cuadros deben aprender a compartir el ánimo de ejecutar una disposición tomada por Usted.

- No tenga miedo de pagar los costos. Ninguna empresa quiebra porque una persona renuncia, o incluso le hace juicio. Los líderes negativos van a percibir fácilmente cuando a Usted le tiembla el pulso, por no pagar una indemnización. Pero a la larga esa indemnización es la mejor inversión.

- Si debe echar a alguien, échelo. Pero no negociando en privado. Y tampoco por capricho personal. Que su próximo despido sea fundado, transparente y claro para todos, dando una señal de lo que no se tolera en su empresa. Conocí empresarios que echaron a alguien “negociando” condiciones realmente poco equitativas a favor del despedido. Luego, esa negociación se filtró al resto de la empresa… quebrando mortalmente el liderazgo del dueño.

- Exija y exíjase disciplina, para Usted mismo antes que nada y para los demás. No hay mayor poder que el que brinda el ejemplo. Y si cree que su empresa va a crecer mientras Usted juega al golf a las 4 de la tarde , se engaña. Todavía no llegó tan lejos como para hacer eso.

- Fije objetivos claros y exija una rendición de cuentas igualmente clara en dos aspectos: el cumplimiento del objetivo, y sobre todo, las acciones ejecutadas para cumplirlo.

Este segundo aspecto es igualmente importante: a veces un gerente de ventas puede creer que haber cumplido la meta en facturación lo exime de dar mayores explicaciones sobre lo que está haciendo. Y lo peor es que hay empresarios que lo aceptan, hasta que la facturación empieza caer, y nadie entiende por qué. Yo se lo puedo decir: porque cumplía con las metas, pero no hacía lo que debía hacer, y Usted ni se enteraba.

Por último, si siente que la tarea le resulta demasiado compleja o incierta… siempre puede llamarnos…:) podemos ayudarlo porque conocemos como pocos estas situaciones.

Por Manuel de Marino.

Manuel de Marino es natural de Buenos Aires, Argentina, y cursó parte de sus estudios Francia. Su comienzo profesional fue en diversas posiciones para el Grupo Carrefour, aunque gran parte de su vida la ha dedicado a la consultoría.

Simultáneamente se graduó como Analista en Comercialización Estratégica en la Universidad de Palermo, y un año después como Analista de Dirección de Empresas, para obtener la Licenciatura en Comercialización.

Ha compaginado su labor de consultor como periodista, obteniendo por ello diversos premios. Ha publicado en las revistas Dosis, Banqueros y Empresarios, Mañana Profesional, Imagen, Diario el Ancasti, El Territorio, así como secciones de opinión en TN / Canal 13.

Es autor de Manual de Consultoría (1994), Manual de Administración para Pymes (1995), Guía de Calidad de Servicio para Farmacias (1992), Management de Farmacias (1993), y en vídeo Todo lo que Usted Necesita Saber Sobre Marketing.

En los últimos años ha dictado más de 50 conferencias y seminarios sobre diversos temas.

http://www.demarino.com.ar/

La capacitación, una inversión necesaria y estratégica

En muchas organizaciones es vista como un lujo y desaprovechada como herramienta para generar compromiso en los empleados

La capacitación y el desarrollo profesional se vuelven casi nulos en algunas organizaciones durante los tiempos de crisis. Lisa Smith, directora de capacitaciones de la firma OI Partners, explica que estos dos elementos no deben ser vistos como un lujo, sino como una inversión necesaria y estratégica que sirve para motivar a los empleados y para obtener mejores resultados en el negocio. Ella habla de tres tipos de capacitación básicos que nunca deben faltar: capacitación para el desarrollo de los empleados, capacitación para el desarrollo de las habilidades del trabajo y capacitación para nuevos supervisores. Por Catalina Franco R.

Existen muchas áreas en las que las organizaciones deben invertir para mejorar constantemente, innovar y permanecer vigentes en los mercados. Pero, sobre todo en momentos de crisis, hay que ponerlas sobre la mesa para definir prioridades y descartar las inversiones que no se consideren tan necesarias debido a la falta de recursos disponibles para estos fines.

La capacitación y el desarrollo profesional son, en un buen número de ocasiones, algunos de los elementos que las empresas relegan y dejan de lado en tiempos difíciles e, incluso, en circunstancias normales en las que los negocios funcionan sin problemas. Esto ha hecho que dos áreas fundamentales para una compañía y sus trabajadores pasen a ser vistas como lujos de los que no goza casi nadie y a los que no se tiene derecho al trabajar para una organización.

Pero, evidentemente, se trata de un error que cometen muchas empresas al enfocarse en lo que consideran prioritario descuidando aquello que puede convertirse en un fuerte impulso para la fuerza de trabajo.

Así lo piensa Lisa Smith, directora de capacitaciones de la firma OI Partners, quien aconseja jamás ver la capacitación y el desarrollo profesional como lujos, sino como inversiones necesarias y estratégicas que deben hacer parte de la estrategia de crecimiento de un negocio y que fomentarán el compromiso de los empleados repercutiendo positivamente en la productividad de una compañía.

Las tres ruedas fundamentales

Smith habla de que la capacitación es como un vagón con muchas ruedas, de las cuales hay tres que deben estar en constante movimiento en cualquier momento en una organización; ella asegura que una empresa siempre debe estar ocupándose de alguna de las tres:

• Capacitación para el desarrollo de los empleados. Smith explica que este punto es esencial en cualquier empresa y que jamás debe ignorarse por cuestiones de presupuesto, ya que los empleados necesitan sentir que la compañía sigue invirtiendo en cada uno de ellos, que su contribución profesional sigue siendo importante y que sus habilidades se están desarrollando de acuerdo con los objetivos globales de la organización. Además, invertir en los empleados genera varios tipos de lealtad como el compromiso con la calidad de los servicios que estos prestan así como con los clientes internos y externos, los cuales son indicadores de las habilidades del negocio para continuar siendo relevante.

• Capacitación para el desarrollo de las habilidades del trabajo. La autora del artículo afirma que en organizaciones con planes que incluyen crecimiento, productividad, calidad y satisfacción de los empleados, este tipo de capacitación no es algo negociable para quienes trabajan en ellas, sino que se trata de una estrategia que poco a poco irá mejorando las habilidades profesionales de los empleados –permitiendo además medir los cambios- de manera que no se intenten solucionar las necesidades de los clientes con el mínimo de recursos, sino con empleados que están siendo capacitados para ello.

• Capacitación para nuevos supervisores. Smith asegura que este es un punto en el que muchos fallan ya que, por lo general, las empresas no ofrecen ningún tipo de capacitación que ayude en el período de transición a aquellos empleados estrella que son ascendidos a supervisores. Ella habla de tres pecados que se cometen comúnmente en esta situación: Primero, que la productividad se ve afectada porque ese excelente empleado ya no está aportando como lo hacía antes; segundo, se ha creado un problema para los demás empleados al asignarles un líder que no está preparado para serlo; y tercero, el entusiasmo y la seguridad del nuevo supervisor disminuye y no es tan efectivo como antes.

Smith hace énfasis en lo estratégico que puede ser este tercer tipo de capacitación, ya que el nuevo supervisor solía ser uno de esos empleados, por lo que ya cuenta con una cercanía importante a ellos y con esa otra perspectiva que, junto a la nueva que puede adquirir con la capacitación, lleva a monitorear más efectivamente la calidad y la productividad, así como a motivar a los trabajadores.

Empleados que quieren aprender

Smith menciona distintos argumentos que hacen de la capacitación y el desarrollo profesional herramientas necesarias para cualquier organización. Entre ellas habla de que, sobre todo en momentos de crisis o cuando se experimentan cambios de cualquier tipo, la capacitación puede ser utilizada para mantener a los empleados concentrados.

Otro punto fundamental es el de lo que esperan los empleados. Según la autora, en las empresas en las que la capacitación es vista como un lujo, es difícil motivar a los trabajadores a que participen de las sesiones que se presentan ocasionalmente, ya que estos no las valoran. Por el contrario, en aquellas compañías que se aprende constantemente, los empleados llegan a esperar que se invierta en su desarrollo e intentan retribuir la inversión ayudando a que el negocio crezca y mejore su posición en el mercado.

Para concluir, se puede decir que las inversiones en capacitación y en desarrollo profesional traen ganancias para todos y se convierten en herramientas para que un negocio mejore continuamente y para que todos se sientan valorados y comprometidos con su labor.

Invertir en un pequeño grupo de empleados-as puede ser negativo

La revista Management Issues critica la estrategia occidental de discriminar la fuerza laboral

Recientemente han aumentado los cuestionamientos a la tendencia en organizaciones occidentales a invertir fuertemente en capacitaciones para pequeños grupos élite de empleados con potencial que buscan convertirlos en líderes, dejando a un lado al resto de la organización, que puede sentirse discriminada y dejar de aportar el máximo de sus capacidades. Quienes dudan de estas técnicas de desarrollo de la fuerza de trabajo proponen un enfoque en toda la compañía para abonar así el terreno y permitir que emerjan muchos más líderes. Por Catalina Franco R.

Detectar grandes potenciales para desarrollar liderazgos importantes se ha convertido en una estrategia fundamental en muchas organizaciones, sobre todo de Occidente, que buscan formar pequeños grupos élite de empleados estrella en los que invierten intensamente, capacitándolos para volverlos líderes que le retribuyan resultados positivos a la empresa.

Un artículo de Managemente Issues se refiere a este tema y a las numerosas preguntas y debates que se están formulando a partir de él, debido a que el hecho de que unas cuantas personas de una organización gocen de grandes beneficios profesionales además de, posiblemente, mejores salarios, se presta a que el resto de los empleados no sólo dejen de ser capacitados y de aprender constantemente, sino que también se sientan discriminados, menospreciados e irrespetados.

Así, en el mundo de los directivos está el debate entre aquellos que consideran que hay que detectar talentos para agruparlos y enseñarles a que den lo mejor de sí mismos, y los que consideran que hay que tener una visión mucho más global en la que existan oportunidades de desarrollo para todos, lo que, probablemente, llevará a que un mayor número pueda lograr excelentes resultados.

El efecto Pigmalión

De acuerdo con el artículo, las empresas que utilizan una estrategia discriminadora para los planes de desarrollo de su fuerza de trabajo se arriesgan a sufrir del efecto Pigmalión, el cual consiste en que los individuos tienden a responder de acuerdo con la forma en que perciben que son vistos por los demás.

Lo anterior quiere decir que aquellos que son escogidos como los mejores pueden actuar creyendo que son mejores de lo que realmente son, y los que quedan relegados pueden sentirse tan discriminados que pueden no aprovechar todo su potencial.

Cualquiera de esas situaciones es negativa para una organización, que se supone busca un ambiente laboral equilibrado en el que todos los integrantes del grupo estén satisfechos de su labor, sean valorados y tengan iguales oportunidades de crecer y desarrollarse para devolverle logros importantes a la compañía.

Resulta muy difícil para un empleado trabajar motivado y dar lo mejor de sí mismo mientras observa cómo fue dejado a un lado por su empresa mientras un compañero suyo fue seleccionado para recibir diferentes ventajas y participar de programas que, posiblemente, él siente que también podrían ser beneficiosos para él.

Visión global

Según comentan los autores del artículo, los expertos que dudan de esa tendencia, que se ha mantenido en la última década en Occidente, consideran que es demasiado simplista construir un modelo de gestión del talento sobre la idea de que las competencias técnicas llevarán casi automáticamente al surgimiento de líderes, ya que esto muy posiblemente llevará a crear una atmósfera de resentimiento y desmotivación.

En el artículo se menciona el ejemplo del grupo de servicios financieros internacionales Aviva, una compañía de más de 50.000 empleados que no está de acuerdo con la técnica de capacitar a un pequeño grupo élite, sino que se enfoca en todos sus empleados por igual para descubrir y dejar que florezcan todos esos líderes y talentos que existan entre sus miles de trabajadores.

Como lo explica su director administrativo de Aviva, Arvinder Dhesi, “uno tiene que dejar saber a las personas que no estarían dentro de su nómina si no fuera porque uno considera que tienen talento, porque ¿cuál es el costo para la organización al implicar que la mayor parte de la fuerza de trabajo no se considera talentosa?”

Y agrega: “los directivos frecuentemente invierten más en unos pocos individuos, en vez de invertir en la organización como un todo. Aquí estamos apostando por invertir en un porcentaje mayor de nuestra gente, de modo que emerjan más líderes. Nosotros ahora vemos la gestión del talento en términos de crear campos fértiles para que el talento crezca por sí mismo. En vez de pelear en una guerra por el talento, nuestras acciones son sembrar, abonar, segar y trasplantar”.

Las organizaciones tienen una misión importante a la hora de construir una imagen positiva del liderazgo, de manera que muchos trabajadores quieran hacer parte de esas personalidades influyentes tan valoradas por todos. Para ello es fundamental fomentar la idea de que todos son potenciales líderes y abonar el terreno para que la mayoría se puedan desarrollar.